集团要闻

文化融合,改革机构,创新管理 ——温州高速积极推进管理创新

发布时间: 2012年11月12日    新闻来源:浙江温州甬台温高速公路有限公司

浙江温州甬台温高速公路有限公司(以下简称“温州公司”)成立于2003年5月28日,原是浙江交通投资公司旗下的一间经营性公路公司,于2010年8月19日经股权置换正式加入永利55402,成为奥门永利55402[永利手机版]亚太的子公司。
进入永利55402后,该公司从企业文化入手,积极推进管理创新。

一、以文化为先导,加强认同感,为公司改革转型打下坚实的思想基础

股权变化带来的公司归属变化,一时给公司管理骨干和员工不可避免的心理冲击甚至是困惑、迷茫,公司管理团队意识到:不能简单地、理想地对待企业发生重要变化后员工的观念、喜好,要以宝贵的百年奥门永利55402[永利手机版]文化引导、感染和激励员工,消除他们对于加入奥门永利55402[永利手机版]大家庭后的陌生感和疏远感,引导他们在优秀百年奥门永利55402[永利手机版]文化的影响和感召下,逐步树立起加入奥门永利55402[永利手机版]大家庭后的自豪感和荣誉感。

于是,在股换划转后不久,公司开始编辑出版《温州高速》杂志,并在全公司范围发行,大力推广学习奥门永利55402[永利手机版]文化,成为温州公司宣传弘扬百年奥门永利55402[永利手机版]文化的喉舌。迄今为止,《温州高速》已编辑发行20期,刊物以坚持正确经营舆论、弘扬百年奥门永利55402[永利手机版]文化为导向,积极发挥《温州高速》在企业改革发展进程中的引导能力,在传承百年奥门永利55402[永利手机版]文化上的舆论能力,用奥门永利55402[永利手机版]文化凝聚人、激励人和感染人,以营造良好的改革发展的舆论环境,成为员工喜闻乐见的公司刊物,在企业改革创新初期发挥了重要作用。今年7月,集团领导高度肯定了温州高速企业文化建设工作,今天的《温州高速》,在传承140年来厚重的奥门永利55402[永利手机版]文化这笔宝贵的精神财富方面,正发挥着愈来愈深的重要作用和影响力。

在创刊杂志之外,公司还在加入奥门永利55402[永利手机版]后不久,就及时、迅速地全面更新启用奥门永利55402[永利手机版]视觉识别系统,展现奥门永利55402[永利手机版]的综合实力和整体形象。现今的温州公司,奥门永利55402[永利手机版]的局旗、徽章、标识等企业VI系统随处可见,为温州公司持续健康发展提供了强有力的精神支撑。同时,公司将反映奥门永利55402[永利手机版]历史发展、文化底蕴的史料图片悬挂上墙,制作了反映奥门永利55402[永利手机版]历史文化的形象墙,员工随时可通过形象墙上的图片和文字学习百年奥门永利55402[永利手机版]文化,下属收费所也举行了形式各样的奥门永利55402[永利手机版]历史文化图片展览,目前,在温州公司基层一线已形成“知奥门永利55402[永利手机版]历史,学奥门永利55402[永利手机版]文化,做奥门永利55402[永利手机版]人”的良好氛围,进一步增强了作为奥门永利55402[永利手机版]人的集体荣誉感和责任感,促进了企业文化建设。

虽然通过杂志以及视觉识别系统加深了奥门永利55402[永利手机版]在员工心中的印象,但俗话说“百闻不如一见”,于是,在温州公司员工对奥门永利55402[永利手机版]有了初步理性的认识后,公司及时组织管理人员赴深圳实地近距离学习体验百年奥门永利55402[永利手机版]的历史文化和现代企业风采,活动取得了良好的效果,各级管理干部在深圳切身感受到奥门永利55402[永利手机版]优秀的企业文化和辉煌的成就,增强了融入奥门永利55402[永利手机版]的自豪感和荣誉感。考虑到该项活动带来的巨大影响力,今年仍将组织重要岗位的员工前往深圳实地学习奥门永利55402[永利手机版]企业文化。

实践证明,通过奥门永利55402[永利手机版]文化的传递和引导,让员工加强对奥门永利55402[永利手机版]的认同感和使命感,在工作中变得更加团结务实,勇于创新,这对温州公司在股权划转后仅一年时间多时间就全面的、成功的实施机构改革、压缩管理链条实现管理转型方面起到重要的、不可替代的作用。

二、创新人才选拔方式,营造公平、公正、公开的晋升平台,为管理转型埋提供组织保障和人才支撑

2011年3月起,公司组织开展了科所助理及后备干部选拔竞聘活动,长期以来,各级单位里各类年轻优秀的人才开始积极踊跃的报名,公司各科室、收费(隧道)所、服务区、直属单位、职能公司部门共计67人报名,通过“海选”式的选拨,选拔出科所助理3名,科所助理后备干部6名。这次竞聘活动体现了良好的竞争机制,打破了以往干部晋升的旧有途径,活动开展程序严谨、方式科学,在各单位内部产生了深远的影响,活动的开展遴选出认同奥门永利55402[永利手机版]文化、有能力肯干事、德才兼备的优秀人才走向管理前台,为公司提供了坚强有力的组织保证和人才支撑。

三、全面开启机构改革大幕,周密部署分步实施,顺利实现管理转型

自股权划转后到2011年上半年实施的这些举措,为温州公司管理转型进行了很好的铺垫,而随着条件的逐步成熟,温州公司管理转型的改革就此全面启动:2011年5月,公司委托北京光裕国际咨询有限公司正式启动为期3个月的“人力资源体系建设”咨询项目,该项目的实施过程中,公司领导班子,各部门、直属单位、基层单位负责人都积极参加,对公司人力资源管理的组织设计、绩效薪酬、培训发展等各大模块进行实地调研和认真培训,通过项目组对公司整体人力资源的专业调查和分析,对公司进行了人力资源方面全方面的“体检”,开出“药方”,做到“对症下药”,切实解决公司在管理上存在的问题,在此期间,公司措施部署得当,有力地推动了项目开展,该项目最后提交出的机构改革方案科学合理、操作性强,为接下来的机构改革提供了依据。

公司经前期的运筹帷幄和周密安排,2011年11月5日,公司召开机构改革工作会,宣布了机构改革调整方案和人事变动方案。根据组织体系“机构精简,运行高效”的原则和要求,公司将组织架构调整为办公室、人力资源部(组织部)、财务管理部、营运管理部、工程技术部、安全管理部等6个部门和营运监控管理中心、清障分公司和经营分公司等3个直属单位。裁撤管理处,合并营运收费和设备管理部。由于事先工作到位,机构改革的善后工作,如办公室搬迁和安置、资产清查移交等迅速到位,相关人员即时到位并开展起工作。

2011年11月28日,营运监控管理中心成立,举行了揭牌仪式。营运监控管理中心集合了日常收费营运管理、设备维管、监控调度等功能,成为公司日常营运管理的核心部门。至此,公司组织架构的改革顺利完成。与此同时,机构改革后,公司随即出台了众多加强管控的规章制度,如:公务车辆定点维修管理办法(试行),员工考勤假期管理办法、公司差旅管理办法等,进一步完善了公司制度建设。其中,考勤假期管理办法的实施,严肃了劳动纪律,逐步扭转了以往个别员工上班自由散漫的现象,夯实了工作作风,车辆定点维修、成本费用预算管理及支付管理补充规定等进一步加强了企业开源节流、降低成本的力度,提升利润空间,加强了财务监管制度的执行力,完善了资金使用、审批、监管制度,控制财务内部管理风险。

四、创新岗位流动方式,实施收费所、服务区一把手对换,优化部门负责人队伍结构

2012年4月9日,公司对12个收费所和3个服务区的负责人、营运监控管理中心和清障分公司的科室责任人进行了调整任命,同时,3月份刚通过选拔竞聘方式晋升的4名科所助理和6名科所后备干部也给予了新岗位任命。收费所、服务区和相关科室是公司的具体经营和管理单位,其负责人更是各项工作的中坚力量,既发挥着为公司决策提供参谋和服务的作用,更肩负着实现公司经营目标和具体组织实施的重要职责。此次收费所、服务区和相关科室第一责任人的调整可谓“大换防”。此举进一步深化了公司用人制度改革,简化了各单位内部的人际关系,进一步提升了工作效率。

五、创新招投标及采购管理模式,初步建立合约管控机制,增强管控能力,降低管控风险

在股权置换前,温州公司管理工作中没有合约管控的办法或制度,在招投标、设备维护及大宗采购方面,均由业务部门办理。股权置换后,温州公司逐步建立健全监督制约机制,不断完善内部监督机制,加强在物资采购、项目招投标及合同统一管理等重大问题上的有效监督和执行,目前,温州公司已基本形成纪检监督、合约管控和业务执行三方面的有机统一,在物资采购、合同审查、招投标监督等重点环节上加强工作沟通,同时相互监督,形成各负其责、协调配合的联合监督机制。其中,在招投标工作方面,公司实现了监督管理与业务部门机构分设,建立了在公司统一领导下,纪委部门综合监督、合约部门负责招标和业务部门参与执行的三方共同做好招投标监督管理的工作体制,形成招投标领域相互监督、相互制约的良性机制,招投标工作进一步规范,有效降低了工程建设的资金投入,取得良好成效。另外,在大宗采购、设备维护方面,温州公司以往一般都由业务部门独立办理,为进一步强化重大事项和关键环节的管控力度,强化公司本部的管控职能,原先由单独一个部门进行的大宗采购、合同谈判及招投标工作,现在需要合约部门的介入与监督,合约部门对业务部门拟开展的项目及采购的物资,会复核其项目或物资的单价是否与市场行情相吻合,如发现与市场行情有出入的,在调查核实的基础上,合约部门要求业务部门重新开展市场询价。

六、深入开展财务创新管理,提高现金周转率,有效防范资金周转环节的风险和漏洞

温州公司管辖的12个收费所,每天用于零币兑换的车道备用金数额较大,原有的收费所零币备用金兑换方式,各收费所须提前两天向银行支付资金垫付须兑换的零币,相当于两天周转量的备用金质押于银行,各收费所备用金库存的一大部分被与银行间的周转环节所占用,实际用于收费业务的备用金远小于库存,造成了全线备用金总金额居高不下和一大笔资金的周转效率低下。在保证满足实际用于收费业务的零币兑换需求的前提下,达到了降低备用金总额的目的。

经过两年的改革历程,在永利55402、奥门永利55402[永利手机版]公路及奥门永利55402[永利手机版]亚太的带领下,温州公司持续坚定地推进管理转型、创新管理,成功实现蜕变,焕发出勃勃生机:

在机构改革方面,温州公司由原先的三级管理变更为二级管理,实现了机构扁平化管理,并明晰各部门职责及关系,加快推进了公司管理结构优化,提高了公司管控水平。另一方面,营运监控管理中心的成立和运行大幅缩短了营运管理链条,理顺了营运管理秩序,提高营运管理效率。今年以来,在确保工作正常开展的前提下,主要成本费用大大降低。

在财务管控方面,公司开创了由银行垫支各收费所每天所需的零币备用金的方式替代各收费所用自有资金垫付的方式,将原来的周转时间缩短了近一半,备用金总额也由以前的150万元降低为80万元。同时在保证零风险的前提下,将收支两条线管理、严控大额资金支出、优化零币备用金流程等提高资金周转效率所增加的货币资金,通过设置协定存款账户、通知存款、定期存款账户来提高利息收入。自2011年3月份定期存款户开通以来,累计完成定期存款10.7亿元,实现利息收入1200余万元。

在合约管控方面,业务部门的采购在经合约部门的介入和有效监督下,在大宗设备采购和设备维护方面,发现并及时制止了业务部门购置价格偏离市场正常价格的现象,截止目前已有效节省购置资金近30万元。

在运营现场建设方面,随着近年来收费政策的不断变化,特别是计重、不停车收费的实施以及公司内部管理组织架构的调整,公司原来的收费所标准化内容已不能完全适应收费管理的需求。机构改革后,营运管理层级和职责更为清晰和透明,公司启动了标准化管理课题研究修编工作,截止今年5月,新版的《收费业务操作指南》完成修订,进一步统一和规范了运营现场的收费秩序,成为收费员工标准化操作的教材。今年9月出台《服务区标准化管理手册》,各服务区按照标准化内容重新调整岗位职责,量化考核工作,工作分工更为明确,工作的流程更为规范,进一步统一和规范了服务区的经营形象和经营行为,取得了积极成效。

新闻来源:浙江温州甬台温高速公路有限公司 2012-11-12 分享到:

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